Beim Onboarding von Mitarbeitern ist es wichtig, dass es nicht nur die übliche Vorstellungsrunde im Team gibt und das klassische Startgespräch mit dem Vorgesetzten.
Das ist in der Regel nicht ausreichend. Wer sicherstellen will, dass neue Mitarbeiter gut integriert werden, investiert etwas mehr Zeit und Energie in die Einarbeitungsphase. Das bedeutet u.a. auch, dass die Führungskraft in den ersten Wochen näher dran ist und als Ansprechpartner zur Verfügung steht.
Ein professionelles Onboarding ist nicht immer gewährleistet und dafür mag es viele Gründe geben. Mittlerweile gibt es jedoch in vielen Organisationen einiges an Maßnahmen, um den Onboarding Prozess gut zu gestalten und die Integration von Mitarbeitern zu erleichtern.
Wie ist die Handhabung beim Onboarding von Führungskräften?
Neue Führungskräfte haben auch Vorgesetzte. Und neue Führungskräfte, insbesondere wenn sie von extern kommen, haben Erwartungen, haben Fragen und haben auch Unsicherheiten.
Führungskräfte sind auch nur Menschen. Wenngleich die Erwartung an sie anders ist als die Erwartung an Mitarbeiter.
Denn von Führungskräften wird eine hohe Eigeninitiative erwartet und vor allem auch, dass sie sich selbst zu helfen wissen. Aber auch hier gilt nun mal: Wer als Arbeitgeber ein Interesse daran hat, dass die neue Führungskraft sich schnell zurechtfindet in der Organisation, der tut auch etwas dafür, dass die neue Führungskraft entsprechend integriert wird.
Mentoring und Sparring
Als hilfreiches Instrument hat sich hier in den letzten Jahren insbesondere das Mentoring herausgestellt. Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten. Idealerweise gibt es intern die Möglichkeit einen Mentor zu wählen. Das heißt die neue Führungskraft bekommt einen Mentor aus der Führungsebene an die Seite gestellt. Dabei gilt es einiges zu beachten.
Wie beim Mitarbeiter Onboarding auch ist eine neue Führungskraft darauf angewiesen gerade in den ersten Wochen und Monaten Feedback zu erhalten. Die neue Führungskraft muss schnell ein Verständnis dafür entwickeln, wie die Organisation „tickt“, welche „Codes“ existieren in der informellen und formellen Kommunikation, welche Rituale gibt es. Welche Do´s and Don´ts. Wie werden Entscheidungen getroffen und vieles mehr.
Feedback zum Führungsverhalten ist essentiell, um damit sicherzustellen, dass die Führungskraft sich schnell zurechtfindet und weiß, wie ihre Wirkung auf andere ist.
Idealerweise hat eine neue Führungskraft zum einen intern einen Mentor auf einer höheren Führungsebene. Als auch einen externen professionellen Sparringspartner, der erfahren ist in Leadership Themen, aus der Praxis kommt und darüberhinaus gelernt hat, wie man Menschen in ihrer Entwicklung unterstützt.
Die Vorzüge eines internen Mentors liegen auf der Hand:
- Kenntnis der internen Strukturen und Prozesse
- verfügt über ein Netzwerk
- kann unterstützen bei konkreten internen Vorhaben
- Feedback aus Senior Führungsrolle
- steht mit Rat und Tat zur Seite
Die Vorzüge eines externen Sparringspartners liegen ebenfalls auf der Hand:
- professionelles Entwicklungs-Feedback, um zu wachsen
- neutrales Sparring für aktuelle Fragestellungen
- Vor- und Nachbereitung von wichtigen Gesprächen
- Perspektivenwechsel und Entwicklung von Handlungsoptionen
- Unterstützung bei Entscheidungssituationen
Leadership Onboarding ist Chefsache. Daher geht es auch bei einer neuen Führungskraft darum, dass der eigene Vorgesetzte sich insbesondere in den ersten Wochen und Monaten Zeit nimmt. Um Fragen zu beantworten, im Austausch zu sein, Feedback zu geben, Hinweise und Informationen zu geben, um Themen mitzunehmen. Um ein offenes Ohr zu haben. Um damit auch zu zeigen: I care.
Klassische Herausforderungen für die neue Führungskraft
Als neue Führungskraft hat man sprichwörtlich einen Spagat zu bewältigen.
Denn einerseits stehen Sie unter Beobachtung, auch wenn das natürlich keiner so sagen würde. Zum anderen stehen Sie als neue Führungskraft vor vielen Aufgaben, für die Sie ein passendes Maß finden müssen.
Zu nennen sind hier zum Beispiel die Herausforderung, gegenüber den Mitarbeitern das richtige Maß an Nähe und Distanz zu finden. Gleichzeitig geht es darum, dass Sie verstehen, welche Erwartungen die unterschiedlichen Schnittstellenpartner an Sie haben. Und dass Sie für sich klar definieren können, welchen Erwartungen Sie gerecht werden wollen. Und bei alldem wird von Ihnen auch erwartet, dass Sie mit Klarheit proaktiv und motivierend handeln. Und das nicht erst nach den berühmt berüchtigten 100 Tagen.
Abhängig von der Unternehmenskultur, in der Sie gelandet sind, kann dies ein ziemlicher Balance Akt sein. Denn es geht für Sie einerseits darum, dass Sie zuhören, Informationen sammeln und lernen. Andererseits geht es für Sie aber auch darum, dass Sie bereits eine klare Orientierung und Struktur geben.
Ja, im Idealfall braucht das alles seine Zeit. Nur, wie Sie wahrscheinlich wissen, ist diese Anlaufzeit heutzutage mit den Multikrisen, kaum darstellbar.
Vorsicht vor:
- Zu viel Perfektionismus
- Alles selbst machen zu wollen
- Sich für alles verantwortlich fühlen
- Alles persönlich nehmen
- Über-Identifikation mit der Führungsrolle
- Vom Kollegen zur Führungskraft: die neue Rolle wirklich anzunehmen und auszufüllen
- Veränderungen zu schnell angehen
- Spannungen und kritische Situationen auszuweichen
Und schließlich, bei allem, was Sie tun:
Leadership Onboarding ist Chefsache. Falls Ihr Vorgesetzter sich eher rar macht, dann gehen Sie proaktiv vor und betrachten das als Ihre Holschuld.
