Leider wird für das Onboarding von Führungskräften, d.h. für die Integration von neuen Führungskräften in den meisten Organisationen kaum etwas getan.
Wozu auch? Schließlich herrscht die Grundannahme vor: schließlich sind das doch Führungskräfte und diese werden schon allein in der Lage sein sich zurecht zu finden.
Natürlich werden sie das, wenn sie über Führungskompetenzen verfügen. Die Frage ist nur wie lange dauert dieser Onboarding Prozess. Dabei sollte es doch gerade im Interesse eines jeden neuen Arbeitgebers sein, den Onboarding Prozess so smooth wie möglich zu gestalten.
Denn Führungskräfte sind teuer und oft ist der Handlungsdruck groß. Insbesondere in diesen Krisenzeiten. Umso wichtiger sich einmal in der Organisation darüber Gedanken zu machen, welche Aspekte man als Prozess aufsetzen kann, um grundsätzlich im Leadership Onboarding eine gute Basis für die „Neuen“ zu haben.
Trial and Error Prinzip ist nicht ausreichend
Wer als Führungskraft über ein Skill Set an Führungskompetenzen verfügt, hat die besten Voraussetzungen, um sich auch auf eine neue Unternehmenskultur einzustellen. Dennoch birgt jede neue Organisation einiges an Risiken, umso mehr für denjenigen, der sich alleine zurechtfinden muss. Prozesse, Kommunikations- und Entscheidungswege, Zuständigkeiten und vieles mehr gilt es zunächst wahrzunehmen und einzuordnen. Und dann entsprechend zu handeln. Dabei gibt es dann noch die vielen ungeschriebenen Gesetze.
Eine neue Führungskraft hat ohne eine Unterstützung im Onboarding quasi keine andere Chance als das trial-and-Error Prinzip anzuwenden. Und vermutlich wissen Sie auch: das kostet Zeit. Wenn es schlecht läuft, werden unkluge Entscheidungen getroffen und diese wiederum haben weitreichende Konsequenzen. Das kostet dann noch mehr Zeit.
Es gibt Untersuchungen zur Erfolgsquote nach Führungswechseln bzw. nach einer Beförderung vom Kollegen zur Führungskraft. Die Zahlen zeigen dabei keine gute Quote auf. Fast die Hälfte der Führungskräfte scheitern in den ersten zwei Jahren.
Was es daher unbedingt braucht, ist ein Onboarding, das vom Unternehmen mit unterstützt wird. Zum Standard sollte wie bei jedem Mitarbeiter gehören, dass alle notwendigen technischen Ressourcen mit dem 1. Tag zur Verfügung stehen und dass es selbstverständlich eine Begrüssungsrunde am ersten Tag gibt. Das muss Standard sein.
Zudem sollte es Standard sein bei jedem Führungskräfte Onboarding, alle relevanten Unternehmensinformationen im Vorfeld bzw. zu Beginn zu erhalten. Es wirkt auf den ersten Blick zwar einleuchtend und offensichtlich, dass es hilfreich wäre grundlegende Informationen zu Unternehmenswerten und -zielen, zu den verschiedenen Stakeholdern und Kennzahlen zu haben. Aber auch hier zeigt sich häufig Nachholbedarf.
Diese Informationen bereitzustellen wäre schon einmal hilfreich.
Darüber hinaus hier einmal drei ausgewählte Tipps.
Schlüsselpersonen
Beziehungen sind das A und O. Schlüsselpersonen zu identifizieren und Beziehungen zu knüpfen ist elementar wichtig.
Daher wäre es eine gute Idee, wenn die Führungskraft nicht nur die eigenen Mitarbeiter kennenlernt, sondern eben auch alle relevanten Entscheidungsträger. Und dies auf allen Hierarchieebenen, die wichtig sind.
Hierfür sollte im Idealfall bevor die neue Führungsperson startet ein Aktionsplan für das Onboarding ausgearbeitet werden, um diese mit den bereichsübergreifenden Führungspersonen zu vernetzen. Dies kann beispielsweise durch vorterminierte Meetings und Lunch Termine im Rahmen des Onboardings Programms geplant werden.
Falls Sie jetzt einwenden: „Das wird doch wohl die neue Führungskraft selbst hinkriegen!“
Ja, da geb ich Ihnen recht. Und dennoch gilt es zu beachten: es gibt derart viel zu tun und zu verstehen und zu analysieren zu Beginn, dass diese organisatorischen Aspekte bereits organisiert werden können. Ohne großen Aufwand zu erzeugen. Das kann vom Arbeitgeber getan werden. Idealerweise kristallisiert der Vorgesetzte hier die entsprechenden Schlüsselpersonen heraus und delegiert die entsprechende Organisation an eine Executive Assistant.
Erwartungsmanagement
Dieses Thema behandle ich genauso intensiv im Leadership Onboarding wie auch den Aspekt der Schlüsselpersonen. Was kann nun das Unternehmen selbst beitragen bei diesem Aspekt?
Ich muss zugeben, der Punkt ist tricky.
Bisher habe ich kaum ein Unternehmen erlebt, in welchem die verschiedenen Erwartungen der verschiedenen Schnittstellenpartner zu Beginn transparent und klar an die neue Führungskraft kommuniziert wurden. Nicht zuletzt deshalb nicht, da diese Erwartungen bereits untereinander häufig stark auseinanderdriften.
Natürlich wäre es der Idealfall, wenn im Onboarding zu Beginn auch Gespräche mit allen Schnittstellenpartnern geführt werden um hier klare Erwartungen abzuklopfen.
Wichtig ist hier vor allem, dass die neue Führungskraft weiß, wo es Konfliktpotenzial gibt. Und weiß, wie sie selbst mit diesen divergierenden Erwartungen umgehen möchte.
Dieses Themenfeld ist für meine Kunden immer wieder besonders spannend, denn genau hier wird beim neuen Arbeitgeber am wenigsten drüber geredet. Umso wichtiger, dass wir hier im Leadership Onboarding mit mir als externen Sparringspartner diese Aspekte klar beleuchten.
Feedback
Wer neu in einer Organisation eine Führungsrolle übernimmt, weiß noch nicht, ob er oder sie als neue Führungskraft wirksam sein wird. Warum nicht? Ganz einfach. All das, was vorher gewirkt hat in der vorherigen Rolle, beim vorherigen Arbeitgeber, mag dort richtig und wichtig gewesen sein. Es kann aber durchaus passieren, dass dieselben Verhaltensweisen und Methoden, die vorher funktioniert haben, nun im neuen Unternehmen nicht gut ankommen.
Genau deshalb ist wichtig, dass neue Führungskräfte einen Spiegel haben. Feedback von aussen erhalten. Idealerweise geschieht dies auf zwei Ebenen. Nämlich einmal intern von der direkten Führungskraft und/oder von einem Mentor.
Und im best case wählt sich die neue Führungskraft einen externen Sparringspartner aus, um Situationen durchzusprechen, Lösungsoptionen zu kreiieren, um Feedback zu erhalten und um Hinweise auf Schlüsselthemen zu bekommen und um mit diesem Entwicklungsprozess adäquat Führungswirkung zu erzeugen.
