Kommt einigen vermutlich bekannt vor.
Willkommen im Club der netten Konfliktvermeider!
Das waren meine Einstiegssätze in einem Linkedin Beitrag und da ich dazu einige Fragen bekam, möchte ich diese nun hier in einem Blog einmal aufgreifen und nochmal auf die einzelnen Punkte näher eingehen.
Das klassische Dilemma der sogenannten “Netten” Konfliktvermeider:
Sie wollen Harmonie und merken gleichzeitig nicht, dass das Schweigen die Dinge oft mehr aufheizt als die Themen einfach direkt anzusprechen.
Diese Vermeidung ist ähnlich wie Rechnungen stapeln: kurzfristig scheinen sie verschwunden zu sein, aber irgendwann fallen sie einem schwer auf die Füße.
Die gute Nachricht:
Konflikte müssen nicht eskalieren. Klarheit schaffen geht auch ohne Drama. Es braucht allerdings eine gute Vorbereitung. Und idealerweise auch ein mentales und Verhaltens-Training.
Denn so ganz ohne klappt es sonst bei den meisten nicht.
Hier einmal 6 pragmatische Tipps:
1) Frühes Ansprechen
Je kleiner die Angelegenheit noch ist, desto leichter lässt sie sich klären.
Im Alltag bedeutet „früh ansprechen“, dass man Irritationen oder Missverständnisse eben nicht erst wochen- oder monatelang mit sich herumschleppt.
Wenn ein Mitarbeiter wiederholt zu spät in Meetings erscheint, ist es nicht nur angebracht sondern auch leichter, schon nach dem zweiten oder dritten Mal ein kurzes Gespräch zu führen, anstatt es erst nach Wochen, wenn Sie bereits genervt und gereizt sind aufgrund dieser häufigen Unpünktlichkeit.
Wie gehen Sie am besten vor:
Einfach direkt und kurz ansprechen, ohne Umschweife, natürlich im 1:1:
„Mir ist aufgefallen, dass du öfter zu spät dazukommst. Was ist los?“
Wer hier entsprechende Lektüre sucht, um sich dazu Wissen anzueignen, dem empfehle ich u.a. den Klassiker von Friedrich Glasl „Konfliktmanagement“.
Hier beschreibt er u.a. auch, dass das frühzeitige Ansprechen verhindert, dass man in weitere Eskalationsphasen eintritt. Ich habe mich nicht nur mit der Literatur beschäftigt, sondern auch in Trainings mit Dr. Friedrich Glasl gelernt.
Lesen ist wichtig und hilft. Allerdings geht es beim Lernen und in der Entwicklung besonders um das Erleben. Daher ist ein Training oder Coaching für jede Kompetenz das Non plus Ultra.
2) Person und Verhalten trennen
Verhalten kritisieren, das WAS passiert. Aber nicht den Menschen kritisieren, sondern zugewandt zur Person bleiben.
Ein Klassiker: „Du bist unzuverlässig!“ ist in der Wirkung verletzend und spricht die Person an, während „Mir ist aufgefallen, dass der Projektbericht zweimal nicht pünktlich kam“ klar das Verhalten kritisiert, ohne die Person infrage zu stellen.
Im Alltag bedeutet das, Kritik so zu formulieren, dass diese für die andere Person annehmbar ist und reflektiert werden kann.
Wie geht das? Hierzu gibt es eine „einfache“ Formel:
Beobachtbares Verhalten als Ich Botschaft benennen („Ich habe gesehen/wahrgenommen, dass du gestern X gemacht hast“), im zweiten Step die Wirkung bzw den Effekt beschreiben („das führt bei mir zu …“)
und im Anschluss als dritten Step den Wunsch bzw. die Erwartung beschreiben.
Dieses Prinzip muss geübt sein, die wenigsten können das von einem Moment auf den anderen. Ich trainiere daher meine Kunden auch darin, wie sie diese Art Feedback geben können und die beste Art dies zu trainieren ist in Simulationen.
Woher stammt dieses Konzept? Die Grundlage dafür ist u.a. die Gewaltfreie Kommunikation von Marshall B. Rosenberg, die besonders den Unterschied zwischen Beobachtung und Bewertung fordert.
3) Fragen stellen
Verstehen wollen, was die Perspektive ist.
Viele Führungskräfte meinen, sie müssten immer und sofort Antworten parat haben. Allerdings braucht es erstmal das Verständnis für die jeweilige Situation.
Fragen öffnet Türen. Das ist nichts Neues.
Überraschend allerdings, wie wenige Menschen die Kompetenz des Fragens beherrschen. Und wie wenige dazu überhaupt bereit sind.
Wenn ich mir mal die ganzen Monologredner anschaue, ob im Sales, Führungskräfte, Beraterkollegen und sonstige, da muss man sich nicht wundern. Pardon, ich meine natürlich nicht alle, aber da gibt es nicht wenige und ich wünsche denjenigen nur, dass bei dem ein oder anderen mal der Groschen fällt.
Hier einmal ein Beispiel aus der Praxis:
Ein Mitarbeiter wirkt passiv im Teammeeting, schweigt in der Regel, beteiligt sich nicht aktiv in Diskussionen und spricht nur, wenn er direkt angesprochen wird.
Statt vielleicht vorschnell zu urteilen mit dem Gedanken, dieser Mitarbeiter ist unmotiviert, kann man diesen direkt im 1:1 ansprechen:
„Ich nehme wahr, dass du dich zurückhältst und möchte gerne verstehen, woran es liegt … „
Konkretes Vorgehen: offene W‑Fragen stellen, nachhaken, Interesse an der Person zeigen.
Wer sich für das Thema „lösungsorientiertes Fragen“ interessiert, dazu gibt es mittlerweile einen großen Fundus an Literatur, wie beispielweise „Coaching for Performance“ von Whitmore. Mein Werkzeugkoffer ist mit Fragetechniken zum Glück gut bestückt. Ich habe lösungsorientiertes Fragen sowohl in der systemischen Ausbildung, im NLP Master und als Systemischer Coach gelernt und hab den Eindruck, dass das bisher einige Wirkung hatte. Auf mich und auf andere.
Lösungsorientierte Fragen erhöhen Eigenverantwortung und Selbstreflexion. Daher absolutes MUST um kritische Situationen zu entschärfen und zu klären.
4) Konkretes Adressieren
Keine schwammige Formulierungen oder Herumlavieren, sondern klare Worte
Im Alltag bedeutet das genau das: keine „Wischiwaschi“-Formulierungen zu verwenden wie
„Man könnte mal darüber reden, dass …“ oder
„Wir können das ja zukünftig mal auf die Agenda nehmen .. „
oder der Klassiker
„Ja, da sollten wir mal drüber nachdenken …“
Stattdessen: klare Worte, klare Ansagen, klare Verantwortungsübernahme.
„Mir ist aufgefallen, dass xyz im Kundengespräch unstrukturiert wirkte und dem Kunden keinen Raum gegeben hat. Lass uns das gemeinsam mit ihm besprechen.“
Konkretes Vorgehen: Den Sachverhalt und die Situation klar benennen, Beispiele konkret anführen und nicht drumherumreden.
Vage Sprache hinterlässt Unklarheiten, während konkrete Worte Orientierung geben.
Ich bin ein Fan von Paul Watzlawick (lesen Sie unbedingt „Die Anleitung zum Unglücklichsein“, gehört jetzt zwar nicht zu diesem Thema hier, aber ist eine Muss-Lektüre!)
Watzlawick betont, dass klare Botschaften Missverständnisse reduzieren und damit Konflikten vorbeugen.
5) Mehr Zuhörer sein als Redner
Nur wer zuhört bekommt Informationen
Das dürfte jetzt nicht neu für Sie sein. Aber wie wir wissen:
Wissen schützt vor Torheit nicht. Und Wissen alleine bedeutet noch lange nicht zu KÖNNEN:
Eine Führungrolle zu haben bedeutet nicht, die meiste Redezeit zu belegen.
Ich weiß aus Erfahrung mit vielen Extrovertierten und vor allem Monologrednern, dass es für diese häufig eine enorme Herausforderung ist, einfach mal ihre Klappe zu halten.
Pardon für die saloppe Formulierung. Aber das trifft es bei denjenigen ganz gut. Es ist für mich immer wieder erstaunlich, wie schwer das für manche Typen ist. Ich hatte einen Bereichsleiter eines DAX Konzerns, dem das nicht selbst bewusst war, welche Wirkung das hat. Wir hatten ordentlich an dem Thema zu arbeiten. Und ich gebe zu, mein Honorar war teilweise gefühlt auch wirklich „Schmerzensgeld.
Was heißt das konkret, was gilt es für sie zu lernen:
Pausen aushalten, aktiv zuhören, paraphrasieren, Rückfragen stellen. Interesse an anderen haben! Und wirklich im Moment sein und wirklich zuhören. Nicht gleichzeitig bereits einen anderen Text im Gehirn vorzubereiten.
Das heißt konkret auch: Wenn etwas im Dialog nicht verständlich ist für das Gegenüber dann heißt es Fragen zu stellen: „Habe ich dich richtig verstanden, dass …?“ Dieses Vorgehen zeigt Respekt und gibt den notwendigen Raum, um die tatsächlichen Bedürfnisse und Sichtweisen zu verstehen.
Ergänzen will ich hier: genau für diesen Typus „extrovertiert und Neigung zu Monologreden“ ist es noch wichtiger als für alle anderen: unbedingt jedes Gespräch bzw. Meeting vorzubereiten in der Struktur und was den eigenen Redepart betrifft.
Auch hier gibt es zahlreiche wertvolle Literatur zum Nachlesen.
Unter anderem das „Active Listening“ von Carl Rogers. Alles andere ist … Sie ahnen es vielleicht – yes: ÜBUNG! ÜBUNG! ÜBUNG!
6) Beziehung wahren
Auch nach einem kritischen Gespräch signalisieren: Unsere Beziehung bleibt davon unbeschadet.
Nach einem kritischen Gespräch bewusst darauf achten ein positives Signal zu geben. Zum Beispiel zu avisieren, dass man sich zu einem gemeinsamen Cafe trifft. Oder auch einfach ein Danke Zeichen schickt.
Im Konkreten heißt das: eben nicht nur die Sachebene abhaken, sondern ganz bewusst gleichzeitig die Beziehungsebene aktiv im Blick behalten.
Mögliches Vorgehen: Beispielsweise am Ende eines Konfliktgesprächs anerkennen: „Danke, dass wir das so offen besprechen konnten, für mich bist du ein wichtiger Teil des Teams.“
Ich habe immer wieder Führungskräfte im Executive Sparring, die neu in ihrer Rolle starten und die sehr harmonieorientiert sind und die damit einhergehenden klassischen Herausforderungen haben bzw. hatten.
Fast alle konnten durch unsere Zusammenarbeit für sich lernen, anders in ihrer Rolle zu agieren und anders zu kommunizieren.
Wirksam, mit Klarheit, ohne dabei Menschen vor den Kopf zu stoßen. Das kann man lernen, das ist kein Hexenwerk.
Ich habe selten erlebt, aber auch das habe ich erlebt, dass ich Führungskräfte begleitet habe, die das nicht für sich hingekriegt haben. Bei denen ihr Verhaltensmuster und ihr Charakter so stark zementiert sind, dass sie nicht anders agieren können.
Bei denen allerdings auch die Frage zu stellen war: sind diese denn tatsächlich geeignet für diese Führungsrolle.
Sie waren absolute People Pleaser. Sehr nette Menschen, aber eben großes Fragezeichen bzgl Führungsrolle.
Da ist dann im Vorfeld häufig nicht ausreichend darauf geachtet werden, ob die Person wirklich die Rolle übernehmen KANN und WILL. Dazu hatte ich bereits in meinem Newsletter vor zwei Wochen geschrieben.
Führung heißt nicht kuscheln, sondern mit Klarheit steuern.
