Je nachdem, was Sie für ein Business haben, mag es mehr oder weniger eine Rolle spielen, inwieweit der Kunde freiwillig zu Ihnen kommt oder weniger freiwillig.
Im Coaching Business spielt es eine beachtliche Rolle, ob jemand freiwillig kommt oder geschickt ist.
Ich will heute einmal diese Thematik aus meiner Erfahrung der letzten zwanzig Jahre darstellen.
Intrinsisch motivierte Kunden
Mir sind in meiner Rolle als Executive Coach am liebsten die Kunden, die freiwillig und zwar 100%ig aus eigener Initiative zu mir kommen. Das ist jetzt nicht so überraschend.
Nur leider ist das in der Realität im Executive Coaching eben nicht immer der Fall. Allerdings wenn es der Fall ist, dann ist das die allerbeste Voraussetzung, um gemeinsam eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu haben und um die Ziele zu erreichen.
Warum ist das die beste Voraussetzung?
Ganz einfach: Sie kommen freiwillig und sind intrinsisch motiviert Dinge anzugehen, die Ihnen wichtig sind. As simple as that. Ich habe immer wieder Anfragen von Führungskräften, sowohl gestandenen Senior Executives als auch frischen Führungskräften, die von sich aus sagen: ich will eine professionelle Unterstützung in Form eines Sparrings oder Leadership Onboardings, um sicherzustellen, dass ich gut unterwegs bin.
Diese Menschen würden fast alle auch ohne Sparring ihren Weg gehen können.
Aber sie wollen nun mal besser sein als ihr „Ich“ von gestern. Sie wissen, dass es leicht passiert im Tunnelblick zu sein und dann andere Aspekte nicht mehr wahrzunehmen. Sie wollen nicht stehenbleiben in ihrer Entwicklung, sondern sich, ihre Persönlichkeit und ihre Führungskommunikation optimieren. Und was für alle besonders im Fokus steht: sie brauchen einen ehrlichen und professionellen Spiegel. Und genau das finden Sie im Leadership Sparring bzw. Executive Coaching.
Bei den meisten von diesen intrinsisch motivierten Kunden ist es so, dass sie Selbstzahler sein wollen und nicht bei ihrem Arbeitgeber anfragen möchten, ob das Sparring übernommen wird. Ich empfehle zwar in der Regel dies auch anzufragen, das machen allerdings die wenigsten.
Vielmehr stelle ich fest, dass
1) der Grad an Selbstverantwortung hoch genug ist, dass sie bereit sind, selbst in sich zu investieren und dass sie
2) eine gewisse Scheu haben, das Thema bei ihrem Arbeitgeber anzusprechen.
Beim ersten Punkt der Selbstverantwortung bin ich völlig d´accord. Vielmehr noch denke ich, dass es der Gesellschaft gut tun würde, wenn mehr Menschen sich in die Selbstverantwortung begeben würden, anstatt immer zu erwarten, dass doch alles von irgendjemandem, in diesem Fall den Unternehmen bezahlt werden soll.
Wie schön wäre es diese Art Selbstverantwortung und Integrität in der politischen Szene zu sehen. Da kann man leider lange danach suchen …
Selbstverantwortung ist der Schlüssel für gesunde und wirksame Führungskräfte und für erfolgreiche Unternehmen. Davon bin ich zutiefst überzeugt.
Ausserdem bin ich davon überzeugt, dass das Commitment nochmal ein anderes ist, wenn man selbst in sich investiert und eben nicht alles auf dem Tablett serviert bekommt.
Das zeigt sich bei allen Themen. Personalmaßnahmen wie Coachings oder Seminare sind nur ein Beispiel von vielen.
Vor kurzem erzählte mir mein Vater, dass ein Bekannter von ihm gesagt hätte, er würde bei seinem Arbeitgeber zugeschüttet werden mit Coachings und Trainings.
Ich halte das für einen falschen Weg. Bitte nicht mit der Gießkanne vorgehen.
Personalentwicklung und Talent Management ist wichtig.
Aber es muss auch klar sein, wozu ist es gut und für wen ist es sinnvoll.
Beim zweiten Thema, dass viele offenbar eine Scheu haben, bei ihrem Arbeitgeber anzusprechen, ein Coaching in Anspruch nehmen zu wollen, bin ich immer wieder irritiert. Denn zeigt das doch, dass auch heute im Jahre 2023 in Deutschland noch immer die Vorannahme in den Köpfen herrscht: wer ein Coaching in Anspruch nimmt, zeigt Schwäche. Und damit einhergehend die Sorge, nicht mehr als souverän wahrgenommen zu werden.
Unabhängig davon bleibt das Resultat dasselbe:
Die intrinsisch motivierten Führungskräfte, die aus freien Stücken für sich entscheiden, dass sie mit einem Sparringspartner im Executive Coaching gemeinsam arbeiten möchten, zeigen auch genau das Commitment, das es braucht, um vorwärts zu kommen. Sie arbeiten auch zwischen den Sessions an den Themen. Die kleinen und großen Erfolge lassen daher nicht lange auf sich warten. That´s the difference that makes the difference.
Extrinsisch motivierte Kunden
Ich würde sagen ca 50 % meiner Kunden kommen nicht aus eigenen freien Stücken zu mir. Vielmehr ist es so, dass ihr Vorgesetzter und ihre Personalabteilung ihnen nahelegt, ein Coaching mit mir als Executive Coachin in Anspruch zu nehmen.
Dies kann die unterschiedlichsten Gründe haben. Beispielsweise, die eigene Performance lässt zu wünschen übrig oder es gibt Aspekte in der Kommunikation mit Mitarbeitern, die einigen negativ aufstoßen.
Besonders häufig habe ich den Fall, dass es sich um Führungskräfte handelt, die sich komplett verausgaben, deren Zeit- und Selbstmanagement viel Luft nach oben hat und sich hier der Vorgesetzte Sorgen macht, wie lange das noch gutgeht. Ebenfalls kommt es häufig vor, dass die Kommunikation optimierbar ist in puncto Überzeugungskraft und Klarheit in der Präsentation und der Gesprächsführung.
Jetzt könnte man ja meinen, dass diejenigen dankbar sein müssten, wenn man im Unternehmen auf sie zukommt und ihnen die Chance offeriert, sich auf Unternehmenskosten weiterzuentwickeln. Sie ahnen es wahrscheinlich bereits: davon ist nicht jeder begeistert.
Schließlich stellt sich die Frage:
- was ist, wenn die angesprochenen Personen für sich nicht den Optimierungsbedarf sehen. Oder auch: manchmal sehen sie diesen Optimierungsbedarf, aber wollen diesen nicht zugeben.
- Und was passiert, wenn nichts passiert. Das bedeutet, was passiert, wenn diejenigen nicht das Coachingangebot des Arbeitgebers annehmen.
- Und was passiert, angenommen, Sie nehmen das Angebot an mit einem Executive Coach zu arbeiten, aber es fruchtet nicht. (Im besten Fall kann man das ja dann auf den Coach schieben ..)
Vermutlich kennen Sie die Antworten zu diesen Fragen bereits.
Die betroffenen Führungskräfte gehen halbherzig mit mir ins Gespräch. Sie sind de facto „geschickt“ und eben nicht aus intrinsischer Motivation mit mir im Gespräch. Ihnen ist es wichtig, von vornherein keine – komplette – Ablehnung zu diesem Angebot zu zeigen, da sie befürchten, dass dies ansonsten negativ ausgelegt wird bzw. Konsequenzen haben könnte.
Wenn ich von Unternehmen gebeten werde, dass ich mit Führungskräften ins Erstgespräch gehe, um über ein gemeinsames Coaching zu sprechen, dann versuche ich im Vorfeld bereits mit dem jeweiligen Vorgesetzten bzw. mit den jeweiligen HR Verantwortlichen die Ausgangslage zu klären. Das ist grundsätzlich der erste Schritt. Teilweise gehen wir danach in ein gemeinsames Gespräch, dh. der Vorgesetzte, der potentielle Coachee und ich.
Häufig führe ich jedoch das Erstgespräch auch allein mit dem potentiellen Coachee.
Aussagen, die ich dann schon mal höre:
- Ich sehe keine Notwendigkeit, etwas zu ändern ..
- Ich weiß, dass mein Chef manches anders sieht, aber ich denke, dass ich gut unterwegs bin
- Das Thema des Coachings ist jetzt nur entstanden, weil mein Chef mich jetzt einmal in einer schlechten Verfassung erlebt hat ..
- Man kann ja nur dazu lernen, ich bin ja grundsätzlich offen, aber ich habe keine Themen und bin gut unterwegs …
In dieser Situation heißt es dann behutsam vorzugehen. Denn einerseits ist es nicht meine Aufgabe, hier eine Führungskraft von der Sinnhaftigkeit eines Coachingsprozesses zu überzeugen. Andererseits wurde ich vom Unternehmen gebeten ins Gespräch zu gehen.
Ein weiterer Aspekt taucht in diesem Kontext auch schon mal gerne auf. Dass nämlich der externe Sparringspartner bzw. Executive Coach instrumentalisiert wird von der Geschäftsführung und der HR Abteilung. Wenn nämlich die Führungskraft nicht die gewünschte Performance bringt bzw. nicht das gewünschte Verhalten zeigt, dann wird schon mal gerne vom Coach erwartet, dass er die Führungskraft nun im Executive Coaching auf „Vordermann“ bringt. Und damit verbunden ist nicht selten die hidden agenda: wenn das nicht in wenigen Monaten gelingt, kann dem Coach die Schuld dafür in die Schuhe geschoben werden. Letztendlich für etwas, was in den Jahren vorher an Führungsarbeit intern versäumt wurde. Damit wird der Coach zum Sündenbock. Diese Thematik durften schon viele externe Coaches, Trainer und Berater erfahren und ist keine Seltenheit.
Im Kern muss daher immer zu allererst vor jedem Beginn einer Zusammenarbeit klar sein: Coach und Coachee sind beide in der Verantwortung für den Prozess und die Zielerreichung.
Selbstverantwortung ist der Schlüssel
Ich spiegle grundsätzlich zurück, was ich wahrnehme. Ehrliche, direkte Kommunikation ist hier wichtig.
Beispielsweise, wenn ich höre, dass die Person keine Notwendigkeit sieht. Für mich steht immer im Vordergrund, Menschen in ihre Selbstverantwortung zu bringen. Vor einigen Jahren war ich diesbezüglich noch „radikaler“ und habe dann den Auftrag sofort abgelehnt und sofort zurück gespiegelt, dass eine Zusammenarbeit unter diesen Umständen keinen Sinn macht.
Das mache ich mittlerweile nicht mehr, sondern versuche im Gespräch zu eruieren, ob die jeweilige Person selbst ein Interesse hat, Themen anzugehen. Ob es einen Pain Point gibt.
Ob es Ziele gibt, die sich auch mit den Zielen decken, die ich vom Vorgesetzten gehört hatte.
Dann haben wir eine gemeinsame Basis. Auf dieser Basis lässt sich arbeiten. Wenn es dann zu ein Commitment gibt bzw. sich darauf basierend Ziele definieren lassen.
Und wenn Coachees dann im Laufe der Zusammenarbeit im Executive Coaching merken, es passiert ja tatsächlich etwas, Veränderung ist machbar, dann geben Sie auch ihr komplettes Commitment. Auch wenn es zu Beginn eher verhalten war. Dann wird dadurch die Selbstwirksamkeit gestärkt.
Selbstverantwortung ist der Schlüssel für alles.
Wenn wir es schaffen können, mehr Menschen in ihre Selbst-Verantwortung zu bringen, kann dies nur gut sein.
Damit steigt auch die Selbstwirksamkeit.
